此页面需要javascript支持,请在浏览器中启用javascript

股权激励是如何让一个大姑娘变成媳妇的?

来源:股加加|2019-10-17
股权激励

一、股权激励的实际意义

股权激励,实际上是什么?如何让一个大姑娘,转化成媳妇的过程,讲的是一个人才,或者一个员工,从入职那一刻起,他如何在公司成长为一名股东,在其部门的职责是什么?这里最关键的是管理。

管理当中有两个点很重要:

第一,落实管理责任;

第二,要有管理工具。

你才能够把原来一个自然状态的员工,变成股东。一个员工进来,他要成为一个股东,必须得先通过招聘成为员工,从员工转化成核心股员工,再从核心员工转换成股东,这是他的三部曲。

一个员工是怎么招聘来的?由HR部门负责,在这个环节里,大家忽略了意见核心的事。都说华为在培养人才方面是高手,实际上华为在此之前,先找到了它想要的是什么人。

华为有个员工素质模型,你能不能成为华为的人,不是靠后天培养的,是岗位的五项指标,你有四项达标了,其中一项培养一下,你就是我要的人了。

为什么员工流失率很强?因为你不知道这个岗位,或者你的企业想要什么样的人才。60%到70%的企业,没有人才招聘模型。

你去菜市场买菜,路上也会想要什么样的黄瓜、西红柿,在路上已经想过。不然就会萝卜青菜一袋装,最后要吃韭菜鸡蛋陷的饺子,结果韭菜没买,鸡蛋没买,你就得把其它的扔了。

因此主体责任HR一定要有人才素质模型,最起码你要知道:我应该要什么样的人,这是入口。

入口进了以后,怎么把他变成核心员工呢?

利用管理工具——绩效管理和绩效考核。如果你不去考试他,怎么知道有没有负责任?所以海尔那句话是比较经典的:“赛马不相马”。

公司相完以后再进来,三条腿的马就别进了,因为公司要的是可以跑的人,四条腿的先进来,能不能跑,接下来靠绩效管理。绩效管理做得好,企业才能够沉淀出和筛选出核心员工。

我做了十年的管理咨询,几十人的企业、几千人的企业、上万人的企业咨询都做过。2013年恍然大悟,3000多人的企业,真正能干事的人,不超过50个。而且这些人的特点:精干、阳光,做事讲效率,最大一个特点在于他们身上有一种军人的气质,有使命感。

你让一个做会计的去做销售,他能瞬间过渡,而且没抱怨。他不会做,但你让他去干,他马上就去了,而且两三天之内,他就能够进行市场分析,这才是真正的核心员工。

因此,企业应当是核心员工的企业,80%的员工都是打酱油的,华为才提出“以奋斗者为本”的口号。怎么判断?绩效管理筛选出的核心员工,主体责任是他的上级。你要去考核员工,人不考核是不行的,你越不考核员工,他越任性。

当我是核心员工,我怎么转换成股东?用什么管理工具?股权激励工具,而我们的股权激励工具,包含了绩效考核的一部分,更包含了我们的人才发展规划一部分。

这个股权激励的主体责任是老板,因此股权激励必须要跟老板一块做。我们很多人都懂管理工具,绩效管理解决员工转向核心员工的问题,股权激励解决核心员工变股东的问题。

我跟大家讲个小故事,猴子是不是也是这么过来的?他叫斗战胜佛,总共才有20个佛,他成了股东。他是怎么来的“绩效考核”?紧箍咒是不是绩效考核?员工招聘是不是加入团队?在此之前,如来是不是明白要找一个能打的猴子?

二、股权激励的原则

股权激励的模型是什么?它主要的针对对象是这些:

第一,内部核心员工;

第二,整合有资源的外部。

股权激励不是光对内部的,还可以整合一些资源,还有一个产业链的上下游。尤其是食品行业,它对食材要求很高。有一家餐馆对食材要求特别高,问我怎么办?我说你应该把主要供应食材的商家想办法进行利益联盟,干什么就要有股份,互相持一点股。

一旦社会当中需求量大了以后,食材很紧张,你就可以说:哥们你是咱的股东,按照合同肯定要先供应我们。他就可以把资源整合进来,所以上下游产业链整合,通过股权激励,或者通过股权分配,股权置换是非常有价值的。

股权激励有几个原则:撬动资源,整合,进而完成组织属性。

第一,商业社会相聚,一定要客观和务实。

熙来熙往皆为利,我只要得到的公平、公正,我做的对他人有价值,我获得收益即可。社会的推进是靠利益推进的,这一点一定要正视,不能理想化。所以有一句话我们经常讲:“只谈文化不谈利益的都是耍流氓。”

第二,要谈责任。

谈责任的领导才是负责任的领导,二者不可偏颇。要碰见只谈文化,讲价值观的,讲情怀的,不谈利益的,都是耍流氓的。一不谈责任,二不谈钱,你没有必要听他讲相声,还不如听郭德纲的相声,掏钱买票坐那儿开心。

这都是股权激励的核心:公平、公正、公开,结合公司发展周期,激励和约束相结合,以及打造命运共同体。

股权在设定的时候,股权激励的措施,一步一步的发展规划,都是根据基于未来的战略。

三、如何做股权激励?

第一,定目标。

怎么定目标?假如我的现状是一家米业公司,以仓储、加工、销售为一体的,经过十多年的发展,年销售额十几个亿,净利润一千多万,农业公司不太挣钱。为什么一定要做股权激励?股权激励一定要结合行业特点,这也是很关键的一点,后面在设定考核标准的时候,就可以提现。

设定考核标准的时候,也要考虑行业特点、企业发展阶段。而且在这个时候,你发展成这个行业的领头羊,竞业要来挖人了,你就变成黄埔军校了。有一句话叫“只要锄头舞得好,没有墙角挖不倒”,培养出来的就被挖走了,能干的人要走了以后,那一块的业务就要废了,剩下的那些人都是打酱油的。

怎么办?做一次股权激励。

原计划兄弟四个人按照责任、结果分得股权,打破原来的大锅饭,兄弟四个人一人10%,后来由老太太再分。但大家说不能这么干,能多担责任的就多干,这个士气特别旺,还要留住核心人才,一个好汉三个帮。

未来要再发展,更需要人才。

盈利收入不稳定,通过股权激励降低成本,降低现金支出,提高利润率,这就是股权激励的几个目的:

1、我原有的股份怎么分?大家四匹马,咱们再跑一圈,看谁能当头;

2、留住核心人才;

3、降低现金支出,股权置换甚至到后面,高管就四个股东。最后你完成任务的时候,还是那100万现金。剩下的就拿股权置换,股权现金,减少现金支出;

4、降低成本,提高利润率。

第二,定模式。

这个图讲解的意思是股权激励不是一上来就分红、分股。它是有策略的,首先这张图里,有在职分红、虚拟股、限制性分红或者限制股。最后一个就变成工商注册,要有一个层级过渡。

有一个特别知名的企业家,他老师说过他太过于仗义。

中国有句话叫“慈不带兵,义不行贾”。他特别大手大脚,老师就说他未来如果经商会出问题,最后这个人跟原来的股东产生了很多冲突他都不知道。在转让股权的时候,要分批、分步,一步步来。我可以是20%,得分批走,进可进、退可退,这样的话双方都有个缓冲,这是最关键的。

具体怎么分配呢?

总经理:在职分红、虚拟股份加注册股;

生产副总:在职分红、虚拟股加注册股;

生产总监:在职分红加虚拟股;

销售副总:在职分红、虚拟股和销售股,实际上注册股到最后都会变成真正的股东。

谁是注册股东?跟岗位职级相关,总经理兼生产副总,现在由他来兼任。

大家记住这一点,比如我是总经理或者是董事长,我一定是在我下面放副总,放什么总经理,放副级,我才能往上走。有下面的人,才能往上走,而不是一上来就给自己封上高层岗位,你必须要给下面垫实自己的岗位职责。

第三,定时间。

定时间,什么时间考核?在职分红周期三年,虚拟股周期三年(根据自己企业实际情况而定),注册实际上是六年,把它一步一步的转化过来,它也是一个梯度。在职的时间之内,我们之间相互磨合,你的能力需要相应验证,这是对企业负责,对双方都负责。

第四,定对象。

要想定这个对象,基本要从两个方面入手:第一岗位价值,第二历史贡献。

可以分成三类:

第一类是最常见的核心、基础员工等;

第二类开国元老,还有时下的英雄,现在谁是最能干的,最倚重于他的;

第三类明日之星。

原来的功臣,现在的栋梁,未来之星,你都要进行预留,都要统筹。

上下游怎么整合,战略合作伙伴怎么整合,这也需要考虑。

我特别喜欢用一句话,在设计到股东的时候,你一定要记住这一句话,“股东结构优于股权结构”,谁做你的股东是至关重要的。

举一个例子,大家都说马云5分钟就打动了孙正义,但实际上在孙正义投资之前,马云的股东是高盛,高盛给阿里巴巴首先投了500万美元。孙正义那时候还不是一流的投资家,而高盛已经是一流的。

评价岗位的价值和能力,要从哪儿入手?从解决问题为核心入手。

你不能像《五官争功》相声里的台词:鼻子说我很厉害,难道你要把我给灭了?要是离开我就不能呼吸了。眼睛说我也很厉害,你要把我得罪了,我马上叫你瞎了。

当五官争功的时候,我们怎么评定?要从解决问题的能力入手,核心看它的输入和输出。

输入就是知识水平、技能技巧,输入就是承担责任,最后落实的一定是责任。企业发展需要能够承担责任的能人,这是最关键的。

关注服务号:“股加加”,后台回复“协议”送你一份股权激励计划协议。

股权体检

微信扫一扫

给你的企业做一次

更全面的股权健康体检

股加加,一站式股权激励管理平台

联系我们,开启智能股权激励之旅