周鸿祎：创业不要只盯着对手，还要关注这件事

创业者在从无到有创立一家公司后，都要经受非人的考验，每一天都有形式不同的突发情况，大家都要经历那种面对突发情况的紧张、九死一生的惊险、迅速做出决策的逼仄、死而复生的恍惚。

创业者只能沉着冷静，再凭借一点点的运气，运用平时积累出来的商业上的科学方法论，努力让风浪化险为夷。

01

对于创业者来说,每一天都是压力测试

创业路上，我遇到的九死一生的事件从来没有少过。其中的艰难坎坷，很多不足为外人道也。虽然互联网创业者可能永远不会遇到像萨利机长一样的极端状况，但是我依然感觉它们冥冥之中有某种共通之处。

那共通之处就是——人们如何在没有前车之鉴的判例中进行决策，又如何在泰山压顶般的压力之下做出最优的判断。对于创业者来说，每一天都是压力测试。

从零到一，每个创业者在从无到有创立一家公司后，都要经受非人的考验，每一天都有形式不同的突发情况，大家都要经历那种面对突发情况的紧张、九死一生的惊险、迅速做出决策的逼仄、死而复生的恍惚。

这所有的一切都如同本·霍洛维茨在《创业维艰》里描述的那样——解决这些难题，没有任何公式套路可用。

对于创业者来说，每一道难题都是新的。

于是，创业者经常感觉到——「没有任何良方可以掌控错综复杂、变幻不定的局势，没有任何良方可以创建一家高新技术企业，没有任何良方可以带领一群人走出困境，没有任何良方可以制作出一系列热门金曲，没有任何良方可以助你成为全国橄榄球的四分卫，没有任何良方可以让你竞选上总统，也没有任何良方可以在你生意衰落之时激励你的团队。」

我完全理解本·霍洛维茨的观点，早就体会过那种每天在风口浪尖上行走的感觉。

但是他说的这一切都指的是——每一次遇到问题，并没有现成的方案去解决企业成长中的困境。

一切的一切，只能赤手空拳地去判断、去决策、去着手解决，有的时候甚至会面临一场豪赌。

因此，企业家只能沉着冷静，再凭借一点点的运气，运用平时积累出来的商业上的专业方法，努力让风浪化险为夷，这是最考验创业者胆识的时刻。

02

创业者的本质是无畏

现在的商业社会普遍缺乏创新，其根源在于我们对创新充满了恐惧。做产品的人，大多具有较高智商，情商也不缺，但缺少一样东西——强大的内心，或者说无畏的勇气。

自古富贵险中求，产品创新同样需要勇气。可是现实生活中有太多无奈，我们害怕失败、害怕失去、害怕丢人……所以，我们总是习惯于从众，不愿意进行产品创新，不敢为天下先。正是因为我们缺少无畏的探索精神，所以很难取得真正意义上的成功。

商场如战场，中国的互联网行业简直可以称得上丛林战场，竞争异常残酷、激烈。如果创业者无法从军事作风中领悟到一些创业的真谛，那么企业的竞争力就会比较弱。

我曾经在北京买了500亩山地，建了一个特种训练营，高薪聘请了许多从全国各大军区特种部队退役的战士（最多的时候人数达到了20多个），让他们和我带去的人进行对练。360所有新入职的员工和我打算投资的创始团队成员，我都会将他们带到特种训练营去参加训练，即使是女同事也不例外。

有很多人不理解我的这一举动，我的解释是：“通过特种训练能够更好地看清一个人的人品。”真正的产品人和创业者肯定不能被困难打倒，而特种训练的压力极大，和特种部队退役的战士对练，通常情况下肯定输多赢少，这就意味着参加特种训练的人无一例外要面对屡战屡败的局面。

可以肯定地说，这是我特意安排的结果，我的目的就是看看这些人在极端不利的情况下，能否保持电视剧《亮剑》里推崇的那种“亮剑精神”、那种嗷嗷叫的“狼崽”精神和那种不怕困难和失败的“无畏精神”，能否“屡战屡败”，并且“屡败屡战”。

我主张的文化就是“拿起枪，战场上见”。很多创业公司喜欢强调团队协作、不怕困难，在我看来这些都是空洞的道理。有些人口头上说得天花乱坠，一旦面对强大的敌人，便会现出原形，不再说合作与团结，也没有不抛弃、不放弃的精神，这种人带的团队是不可能走向胜利的。

在对练的过程中，我发现了很有意思的一件事情：优秀的产品人和创业者各有不同，有男有女，性格也不一样，甚至很多首席执行官从来没摸过枪，直接跟我说自己不喜欢暴力。然而，当这些优秀的人拿起枪后没有一个愿意认栽服输，几乎都是不干翻几个“敌人”不下场。

这些人在枪法和实战经验上没有什么优势可言，然而我看重的却是他们永不服输的勇气和精神。很多人说我是一个“斗士”，我认为人生就是一场场战斗：

和天斗，在现有技术条件下不断探索前行；

和地斗，打造符合中国国情的产品，满足有中国特色的用户需求；

和自己斗，积累经验，越挫越勇。

这三者的结合体，便是我一直强调的无畏精神。

03

好的创始团队最多不超过三个人

很多人问我，创业初始团队里有几个创始人合适？我创业过几次，也投资过很多创业公司，我建议两到三人是最好的组合。

美国的大片里的超人、蜘蛛侠都是孤胆英雄，而中国的故事里有“七侠五义”，有“桃园三结义”，甚至有“梁山一百单八将”，讲的都是几个志同道合的朋友，一帮人，合作办成一件大事。

那么，是一个非常牛的人带领强大的团队，像“秦扫六合”一样，完成一个开创性的成功？还是让4、5个或者更多的人组成一个“史上最牛团队”来打天下？在我看来，第一种难度不小，因为世界上这种英雄难见其踪。第二种往往人多嘴杂，很难形成合力。因此，应该在中间找一个平衡。

首先，一个孤胆英雄，一个人独揽大局，就他算再强，但总是“一言堂”，一个人的决策难免有失偏颇，这种团队也很难成功。

就像一部电影，其他人都是跑龙套的，也没有好的导演编剧来配合，就一个明星，那么他浑身是铁也打不了几根钉子，肯定拍不出好电影。

其次，是不是人越多就越好呢？有七八个联合创始人。这就会走向了另一个极端，也不利于企业的发展。因为这种团队往往会面临两个不能忽视的重要问题：

1）一加一并不大于二

这种团队，往往是把很强的人绑在一起。敢于去创业的人，一般胃口都比较大，比较自我，不能形成合力。但是就像足球比赛一样，全都是大牌球星，但互相之间谁也不服气，唯一的结果就是输球。

2）意见难以统一

情侣之间、夫妻之间，刚开始的时候都是柔情蜜意，但是这个蜜月期一过，各种各样的问题都出现了。

创业也是这样，斗志昂扬的初创期之后，公司会遇到越来越多的问题，是往左走还是往右走；是要张三的投资，还是要李四的融资；产品应该是这么做，还是那么做；这是每个企业必经的成人礼。

就算大家为了同一个梦想走到一起，但是在这些琐碎的小事上，大家的利益点，实际上是不一样的。这时候如果创始人太多，沟通成本就会太高。意见过于不一致，缺乏一个主心骨，冲突就会越来越多最后很有可能分崩离析，每个人都去做一个自己的公司。

就像一部老电影《大浪淘沙》里讲的，六个好兄弟一起投身革命，但最后只有几个人坚持了理想，有人当了逃兵，有人叛变了。所以我觉得好的创始团队，应该有两个人，最多不能超过三个。

这两到三位创始人，最好在性格上和为人处事的方式上能形成一个互补。有人强势一点，有人温柔一点；有人张扬一点，有人内敛一点。如果他们能有相似的价值观就更好了。

这就是所谓的“君子和而不同”。但是如果两个人都是火爆脾气，就跟两夫妻似的，每天“针尖对麦芒”，肯定也会打架。

04

人是决定创业成败的关键因素

一个公司最宝贵的资产不是理念，更不是宏大的规划，而是人。人是决定创业成败的关键因素。

所以对于创业者而言，如果你的团队出现了“铁打的营盘流水的兵”的情况，就意味着你的管理出现了问题。

伟大的企业，都应该有《从优秀到卓越》的作者吉姆·柯林斯所说的“宗教般的文化”。假如你做好了这一点，那么在你创建团队时、在面试新员工时、在考核员工业绩时，企业文化应该一直都是关键因素。

诚如IBM的理念，不管你是绿色的还是黄色的，来到我这里，都必须是蓝色的，必须打上企业的烙印，建立起一个优秀的团队。

具体而言，我认为关键在于把握以下三大要点。

1）不能以发财为目标，要有某种程度的理想主义情怀

我在互联网行业里干了很多年，从来没有看到一个为了解决财务问题而凑到一起的团队最终能够走向成功的。相反，这样的团队一旦遭遇挫折，就容易悲观失望，或者一旦外面有更大的现实利益诱惑，团队就容易分崩离析。

我曾让360人力资源部门的同事帮我统计了一个名单，看看分别有哪些同事跟我合作了5年、8年和10年以上。看到名单后我很感慨。如果那时我仅仅跟他们说“出来跟我干吧，发财后咱们大碗喝酒、大口吃肉、大秤分金”，估计他们不会跟我合作这么长时间。

相反，我们的目标是要做出最牛的互联网产品，让用户的互联网生活更方便、更安全，有了这个目标，大家才能持之以恒地走下去。

2）财散人聚，用激励机制将大家的利益捆绑在一起

我从不希望我的员工单纯是奔着钱来的，如果这样，团队中便会充斥着大量的投机分子。但我一定会替员工考虑财务问题。理想主义者也要养家糊口，要过一种体面的、有尊严的生活。

与此同时，创业是一件耗人健康、燃烧青春的事。对于这些愿意跟着企业打拼的人，不能仅将好处停留在口头上，而是要签协议，让这些愿意为企业燃烧青春的人能够分享未来的收益。否则，财聚人散，更别提未来了。

我觉得，用股权、期权制度可以把团队的利益和公司的利益捆绑在一起。唯有如此，理想主义才有生存的土壤，团队的思想工作才能顺利开展。

找合伙人一定要找最优秀的、最会学习的人，也就是乔布斯口中的A级人才。合伙人必须在问题发生时懂得问自己能做什么，而不是互相推诿。合伙人之间必须既能充分信任、彼此尊重，又拥有承担风险的能力；既能毫无后顾之忧地“欺负”他，又恨不得与他执子之手、合伙到老；你的合伙人甚至会比你的爱人更懂你，彼此之间不用太多交流，只需要一个动作或一个决定就能充分理解你的意图，一切尽在不言中。

在遇到不可多得的人才时，我一定会把他变成合伙人，将他的利益与公司利益绑定在一起。从员工转变为合伙人，这种转变更好地解决了投资者和员工之间的利益分享问题。这些股东拥有职业经理人和事业合伙人二合一的身份，既为股东打工也为自己打工，与公司的利益高度一致。

3）解决新老交替问题，留一部分利益给未来

我从未见过某个团队一成不变地走向成功。解决新老交替问题的最好方式，还是激励制度。360每年都将总股本的5%用于为有突出贡献的员工发放期权。

我常对投资人说，设计一个吸收人才的蓄水池，把新人的利益与企业的未来紧紧捆绑在一起，这样大家做事才会有积极性。这种积极性产生出来的价值，远远大于被稀释掉的价值，这就是我所说的“留一部分利益给未来”。

公司不是只靠一两个创始人就能玩转的，再聪明的人，带宽和经历也是有限的。好的决策者应该把公司当成自己的产品，在此基础上去创新和调整架构，加快信息的流动，提高决策的速度，在公司里培养出更多的小首席执行官，培养出更多的产品经理和业务负责人。

如何在这样的时代里为员工创造更好的土壤，让大家真的做到敢想敢创新，不被一些思维定式束缚；如何让员工学会更加贴近用户，研发出具有良好用户体验的产品，是创业者在设计组织架构时的首要考量。

360的员工能保持很好稳定性，也很有创造力，这与360的股权池设计是分不开的。有很多骨干力量不断加入进来，一是因为他们有梦想，想找到实现梦想的平台；另一个原因，不是虚的，是能够得到更好的经济回报。

所以，建立一个合理的股权蓄水池，才能不断地有“源头活水”注入进来，有新的力量来带动革新，这是企业发展壮大的一个关键。

05

对失败宽容以待

99%的创业都会以失败告终，因为创业是有点“二”的不走寻常之路，是在黑暗中找到火种、为未来开出一条新路的过程。失败几乎是定局，成功只是偶然。既然成功仅是小概率事件，我们自然应该对失败宽容一些，容忍失败，甚至崇拜失败。

然而，当今中国的主流价值观却是崇尚成功、鄙夷失败。谁最有钱，谁做的企业市值大，大家就崇拜谁，甚至不惜称其为“爸爸”“老公”。成功的企业家经常被邀请到各种场合进行演讲，媒体也总是把荣誉和报道机会献给那些成功者。

简单地说，我们现在判断企业，乃至判断一个人的标准还是成王败寇。每个人都愿意聆听成功者的声音，是因为害怕自己遭遇失败。我们对失败并不宽容。

每个成功者的背后，都蕴含着无数的艰辛和失败。我常说，创业是件九死一生的事，“一将功成万骨枯”，产品创新同样如此。

在这个行业里，我算是最大的失败者，甚至做过一些很荒唐的事情，也做过很多错误的决策。虽然在很多事上失败过，但我摔倒了还会再爬起来。所以我觉得，你只有不怕失败，从失败中总结经验教训，才有可能真正地坚持做企业、坚持做产品。

成功没有太多可以借鉴的东西，真正能够总结的是一个人在成功的道路上曾经犯过多少错误。历史不能重复，错误说得再多也是为了复盘。

最后，送给大家两句话：

第一句是“创业不要只盯对手，一定要盯住用户需求”；

第二句是“无论做什么，一定要坚持，不要轻易放弃”。